Im Kaufrausch

Deutscher Übernahmeboom für US-Unternehmen


Die Anleger reagierten schockiert, als Infineon die neun Milliarden Euro schwere Übernahme des Halbleiterherstellers Cypress verkündete. Hatte sich doch gerade erst Bayer an der milliardenschweren Übernahme von Monsanto verschluckt, und auch Fresenius war nur haarscharf an einem Desaster bei seinem US-Zukauf Akorn vorbeigeschlittert. Sollten also deutsche Firmenbosse besser die Finger von US-Übernahmen lassen?

Bayer bezahlte für den Kauf von Monsanto 63 Mrd. Euro – eine Rekordsumme in der deutschen Wirtschaftsgeschichte. Doch die teuerste Übernahme aller Zeiten entpuppt sich inzwischen als hoch giftig. Denn kaum waren die Deutschen der neue Eigentümer, da trudelten täglich neue Schadenersatzklagen wegen krebsauslösender Monsanto-Produkte ein. Die ersten Prozesse hat Bayer allesamt verloren. Werden die Urteile in den nächsten Instanzen rechtskräftig bestätigt, könnte das Monsanto-Gift letztlich sogar tödlich für Bayer sein. Schon jetzt ist die Übernahme zum gigantischen Kapital- und Imagevernichter geworden, der Aktienkurs seitdem um 40 % abgeschmiert. Dabei ist das Bayer-Management bei Übernahmen in den USA durchaus erfahren. Erst 2014 hatte der DAX-Konzern für 14,2 Mrd. Dollar das Geschäft mit rezeptfreien Medikamenten und Gesundheitsprodukten des US-Pharmakonzerns Merck übernommen. Vielleicht aber hatte sich gerade deshalb die Leverkusener Führungsriege zu sicher gefühlt im Umgang mit amerikanischen Firmenkäufen. Dabei hatten sich vor ihnen auch schon andere die Finger verbrannt. 

Ein Musterbeispiel für einen Fehlschlag lieferte die deutsche Automobilindustrie. 1998 kauft der Stuttgarter Autobauer Daimler seinen US-Konkurrenten Chrysler. Die „Hochzeit im Himmel“ kostete 43,1 Mrd. Euro und wurde nach neun Verlustjahren wieder geschieden. Doch die spektakuläre Ehe-Pleite lähmte den deutschen Autobauer noch lange darüber hinaus. Zwei Jahre nach Ex-Daimler-Boss Schrempp versuchte ein anderer deutscher Manager den größten Deal in der deutschen Wirtschaftsgeschichte abzuschließen. Ron Sommer, damals Vorstandschef der Deutschen Telekom, legte im Jahr 2000 die Summe von fast 39,4 Mrd. Dollar für den Telefondienstleister VoiceStream Wireless Corporation auf den Tisch. Mit dem Geschäft wollten die Deutschen auf dem wichtigsten Telekommunikationsmarkt der Welt Fuß fassen. Doch der begehrte Vertrag mit Apple blieb aus. Die Kunden liefen zur Konkurrenz, wo es das neue iPhone-Handy gab. Und T-Mobile USA blieb auf der Strecke. Zweimal versuchte die Telekom, ihre verlustreiche Tochter an einen Konkurrenten weiterzureichen, und zweimal scheiterte sie. 

Auch der Essener Stromkonzern RWE holte sich in den USA eine blutige Nase. Für 7,5 Mrd. Dollar angelte er sich 2003 den größten US-Wasserversorger. Doch der dicke Fisch fing an zu stinken, der Investitionsbedarf war größer als gedacht. Sechs Jahre später verkauften die Essener American Water wieder. Adidas-Chef Herbert Hainer wollte sein Schuhregal um den US-Sportschuhkonkurrenten Reebok erweitern, was sich der Konzern 2005 gut 3,5 Mrd. Dollar kosten ließ. Tatsächlich aber halsten sich die Deutschen damit ein Sanierungsobjekt auf. Siemens hatte bei seinen Zukäufen in den USA auch nicht immer ein glückliches Händchen. Vorstandschef Peter Löscher zog 2007 den Labor-Diagnostik-Anbieter Dade-Behring für 7,68 Mrd. Dollar an Land. Darauf musste er zunächst einmal ordentlich abschreiben. Sein Nachfolger Joe Kaeser griff 2014 für den amerikanischen Maschinenbauer Dresser-Rand mit 7,73 Mrd. Dollar nochmals tief in die Tasche. Kein guter Zeitpunkt, wie sich später herausstellte. Da die Amerikaner auf Öltechnologie spezialisiert sind und die Ölpreise seit dem Kauf wegbrachen, rechnet sich das teure Investment der Münchener bisher nicht. Fresenius dagegen kam gerade noch mit einem blauen Auge davon und konnte den 2017 geschlossenen Ehevertrag mit Akorn dank jeder Menge Rückzugsklauseln wieder annullieren. Denn kurz nach der Eheschließung stellte sich heraus, dass die Braut gar nicht so hübsch war, wie man glaubte und auch keine 5 Mrd. Dollar wert. 

Auch wenn das Management von Fresenius ebenfalls einer Fehleinschätzung erlegen war, so hatte es sich zumindest rechtlich gut abgesichert. „Was wir im Vorfeld nicht selbst prüfen durften, hatten wir vertraglich abgesichert“, so Fresenius-Chef Stephan Sturm auf der diesjährigen Hauptversammlung. Doch das ist leider nicht die Regel, obwohl die Vorstände solche Übernahmeentscheidungen nicht allein treffen. Zumeist ist ein ganzer Schwarm von Beratern, Experten und Prüfern in einen solchen Prozess involviert. Dennoch scheitern immer wieder Expansionsversuche gerade in den USA, obwohl sich dort viele der heutigen Manager zu Hause fühlen. Vielleicht unterschätzen aber gerade deshalb viele von ihnen die US-Unternehmenskultur und die rechtlichen Risiken. Die Arbeit ist schließlich nicht mit Abschluss des Kaufvertrages beendet. Die Übernahmen erfordern meist noch jede Menge Folgeinvestitionen und Strukturmaßnahmen, für die es einen langen Atem und weitere Finanzmittel braucht. „Fusionen sind die Königsdisziplin des Managements“ – und die beherrsche nun einmal nicht jeder, sagt der Ökonom Lars Schweizer von der Goethe-Universität Frankfurt. Er hat zahlreiche Studien dazu ausgewertet mit dem Ergebnis: „Zwei von drei Unternehmensübernahmen scheitern.“

Wie es anders geht, zeigt der deutsche Softwarekonzern SAP. Er hatte schon ein zweites festes Quartier in den USA, bevor er für 8,3 Mrd. Dollar das US-Unternehmen Concur Technologies kaufte. Concur programmiert Software zur Buchung und Abrechnung von Reisen und beliefert u.a. auch die US-Regierung. Weil sich die Vorgänge bei Concur komplett internetbasiert abspielen, erweist sich der Zukauf als perfekte Ergänzung für das bisherige Geschäft. Der Merck-Konzern hat sich im April für seine Sparte Performance Materials mit der Übernahme des Spezialchemiekonzerns Versum einen Zukauf geleistet, der mit 6,5 Mrd. Dollar nicht gerade preiswert, aber durchaus sinnvoll ist. Die Darmstädter haben aber schon mehrfach bewiesen, dass sie solche Projekte gut managen und die eigene Verschuldung danach zügig wieder zurückführen können. Auch Infineon könnte nun ein guter Deal gelingen, denn im strategisch wichtigen Halbleitermarkt war Deutschland bislang kaum sichtbar. Doch ohne die Mini-Bauteile hebt kein Flugzeug ab, startet kein Auto, läuft keine Waschmaschine und kein Espressoautomat. Autonomes und elektrischen Fahren sowie Internet der Dinge ist ohne sie erst recht nicht denkbar. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Infineon einen saftigen Aufpreis auf den Aktienkurs von Cypress zahlen muss, um an das Geschäft zu kommen. Doch Vorstand Ploss hat schon einmal einen US-Wettbewerber für viel Geld geschluckt und anschließend mit ebenso viel Geschick integriert. Es spricht nichts dagegen, warum ihm dies nicht ein zweites Mal gelingen sollte. Und mit der Akquisition mischt ein deutscher Halbleiter-Anbieter zumindest wieder auf dem Weltmarkt mit. 

Dass deutsche Konzerne international auch auf Übernahmen setzen, ist zunächst richtig. Sie ermöglichen oft einen direkteren Marktzugang bzw. die Sicherung von Marktanteilen. Wenn dabei die rechtlichen Risiken und gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen richtig beurteilt werden, bietet dies auch einen hohen Mehrwert für die Aktionäre.